Estrategias
sindicales frente a las políticas empresarias de flexibilización y ajuste. Un análisis
de la UOM Villa Constitución en el conflicto de 1991 en la planta Acindar
Agustín Ramírez(*)
Resumen
A
principios de la década del ´90 se llevaron adelante diferentes procesos de
reconversión productiva en diferentes ramas industriales. Estas políticas
empresariales fueron llevadas a cabo para mejorar las condiciones de
competitividad de las empresas. Las características fundamentales de estas
reconversiones eran conseguir empresas flexibles para responder a los cambios
de mercado, la reducción de masa salarial y la inserción de la polivalencia
laboral. En este trabajo, nos centramos en el conflicto producido en la empresa
Acindar de la ciudad de Villa Constitución, Santa Fe, desde febrero a mayo de
1991. El foco de la investigación fueron las estrategias sindicales desplegadas
durante la confrontación en torno a la aplicación de los nuevos métodos de
trabajo.
Palabras
clave: Acindar; reconversión productiva; flexibilización laboral; UOM Villa
Constitución; estrategias sindicales.
Union strategies
against company policies of flexibility and adjustment. An analysis of UOM
Villa Constitución in the 1991 conflict at the Acindar plant
Abstract
At the beginning of the 90's,
different productive reconversion processes were carried out in different
industrial branches. These business policies were implemented to improve the
competitiveness of companies. The fundamental characteristics of these reconversions
were to achieve flexible companies to respond to market changes, the reduction
of the wage bill and the insertion of multi-skilled labor. In this work, we
focus on the conflict that occurred in the Acindar company in the city of Villa
Constitución, Santa Fe, from February to May, 1991. The focus of the
investigation was the union strategies deployed during the confrontation around
the application of new working methods.
Keywords: Acindar; productive reconversion; labor
flexibility; UOM Villa Constitución; union strategies.
Estrategias sindicales frente a las
políticas empresarias de flexibilización y ajuste. Un análisis de la UOM Villa
Constitución en el conflicto de 1991 en la planta Acindar[1]
Introducción
El
periodo de segunda posguerra produjo en Argentina una expansión de la actividad
industrial, entre ellas la siderúrgica. El Plan Siderúrgico Industrial de 1947,
conocido como Plan Savio, le otorgaba al Estado el control de la actividad
siderúrgica, y establecía la subsidiariedad de las empresas privadas, a través
de la planta SOMISA (Sociedad Mixta Siderúrgica Argentina) que comenzó a operar
en 1961. En este marco, el ingeniero Arturo Acevedo impulsó la creación de
Acindar, que se llevó adelante a través de capitales chilenos y
estadounidenses. Paralelamente al desarrollo industrial, la organización obrera
se vio favorecida gracias a las reivindicaciones obtenidas y a una
sindicalización a grandes escalas. El golpe de Estado de Onganía en 1966, tuvo
un doble efecto sobre los ámbitos industriales; por un lado, fue visto por la
patronales como una posibilidad de liberalizar la economía, específicamente
dentro de la rama siderúrgica fueron Arturo Acevedo -dueño de Acindar- y Agostino
Roca -dueño de Techint- los principales referentes; por el otro lado, el de los
obreros, esta situación generó una radicalización de las masas, iniciando un
periodo de confrontaciones contra el gobierno militar. En Villa Constitución,
esta radicalización de las masas se cristalizó en los primeros años de la
década de 1970, cuando asumió la comisión interna la lista Marrón, que se
definía como combativa y antiburocrática. Este movimiento obrero, que estuvo a
la cabeza de una de las gestas más importantes del país como el villazo, fue el
blanco de la represión gubernamental en 1975 con el “Operativo Serpiente Roja
del Paraná”, bajo el gobierno de Isabel de Perón. Este hito, puso de manifiesto
la necesidad que tenían las patronales de frenar la lucha popular y cortar el
proceso de fortalecimiento que estaba desarrollando la UOM, y en el cordón
industrial en general. En otras palabras, conseguir condiciones propicias para
el crecimiento y la desregulación del capital, dicho proceso se concretó a
partir de la dictadura iniciada en 1976.
No
es para nada casual que el presidente del directorio de la acería villense,
José Alfredo Martínez de Hoz, haya abandonado su puesto para tomar el de
Ministro de Economía en el gobierno de facto. En su gestión como directivo,
obtuvo el aval del gobierno para llevar adelante la construcción de una planta
de reducción directa y una de colada continua[2],
las cuales fueron inauguradas en 1978 y le permitieron a Acindar dejar de
depender del abastecimiento de SOMISA.
A
partir de este momento Acindar se convirtió en una planta integral, es decir,
su proceso va desde el mineral de hierro hasta la producción de aceros
terminados sin depender de ninguna otra planta. Llegamos así al periodo que nos
atañe en este trabajo, una vez puestas en marchas estas dos nuevas plantas, la
empresa llevó adelante un proceso de reconversión productiva que generó el
conflicto en el que aquí nos centramos.
Con
la puesta en marcha de la planta integral en Villa Constitución, Acindar
comenzó a concentrar los procesos productivos en esta ciudad, cerrando la
planta fundadora de Rosario. En el período analizado en este trabajo, se
presentan estadísticas inversamente proporcionales entre las variantes empleo y
productividad. Por un lado, el nivel de mano de obra ocupado en el periodo
1975-1992 descendió un 63%, mientras que la producción en el mismo periodo se
incrementó un 226% (Jabbaz, 1996, pág. 35).
La caída de los niveles de mano de obra fue el resultado de la reconversión
tecnológica que llevaron adelante las principales empresas del sector, y del
cierre de otras debido al proceso de concentración que se dio. El inicio de las
actividades de la planta integrada, debemos situarlo en el momento en el que la
segunda etapa de la industrialización sustitutiva de importaciones (ISI) se
encontraba en decadencia, en otras palabras, Acindar había previsto una
inversión para un mercado interno que ya no tenía capacidad de consumo. La
estrategia de Acindar a partir de la década de los ´80 consistió en la
absorción o la fusión con otras empresas, con lo cual la participación en el
mercado de los aceros no planos se incrementó considerablemente, pudiendo
llevar adelante la situación económica adversa[3]
que se había presentado. Otra de las características de esta etapa, fue la
descentralización que la empresa llevó adelante. Entre 1985 y 1987 aprovechando
el sistema de promoción industrial de la provincia de San Luis, la empresa
instaló 12 sociedades anónimas, que sin tener la misma razón social respondían
a ella. Cabe destacar que las deslocalizaciones fueron sobretodo de plantas de
terminación de productos (alambres, clavos, mallas, etc.).
Con
este panorama, Acindar había conseguido las condiciones ideales para poder
llevar adelante el proceso de Reconversión Productiva para incrementar los
niveles de productividad y calidad, motivados por la salida al comercio
exterior de la marca.
Sobre
este concepto, trabajan Julia Soul y Verónica Vogelmann (2010) y siguiendo la
línea de las autoras, ubicamos a los procesos de reconversión productiva dentro de tendencias generales
vinculadas con el cambio en la relación capital-trabajo -esto incluye
innovaciones tecnológicas, reducción de personal, cambios en la organización y
gestión del trabajo, fragmentación contractual y sindical- que perseguían la
optimización de la rentabilidad y el disciplinamiento de la masa obrera a los
nuevos tiempos de competitividad global.
Las
reconversiones tuvieron implicancias en los colectivos obreros, no solo en lo
que hace a procedimientos de trabajo únicamente, sino también en las relaciones
cotidianas entre los mismos compañeros de trabajo, ya que se implementaron
dispositivos de mejora continua, modificaciones de las pirámides jerárquicas,
distribución de tareas de control de tiempo, etc. El nuevo esquema de
producción pretendía generar una empresa rápida, ligera y flexible, diferente a
la producción masiva que caracteriza al método fordista.
La
idea básica era mantener un flujo continuo de productos que puedan adaptarse
flexiblemente a las oscilaciones del mercado. De esta manera, los empresarios
se aseguran la venta de toda la producción, recuperando rápidamente el valor de
lo producido. Además, la reconversión implicaba un cambio los controles de
calidad, con el nuevo esquema, los controles de calidad ya no son realizados al
final del proceso, sino a lo largo del mismo. Se generaba un aumento doble de
las ganancias, por la calidad del producto y por la disminución de material
“desclasado” por fallas (Pozzi & Schneider,
1995).
En
Acindar, este proceso fue llevado adelante a través de un cambio
organizacional, que implicaba especialmente la reducción de personal. Para
esto, la empresa aplicó el proceso de “racionalización” de manera paulatina, el
primer paso fue atacar a los niveles jerárquicos, esto generó una situación
particular, ya que ante el ataque de la empresa, el personal jerárquico
recurrió al apoyo de los obreros. Ante esto, la empresa inició un proceso de
persecución sindical, que derivo en la disolución de Asociación del Personal
Superior de la Industria Siderometalúrgica Argentina (APSISA), que era el
gremio que nucleaba al personal profesional.
El
paso siguiente fue la modificación de las estructuras laborales operativas, la
empresa a través de los “Nuevos Métodos de Trabajo” (NMT en adelante) pretendía
modificar las tareas productivas, la flexibilización laboral que quería
imponer, tenía como fin la reducción de personal propio. En un primer momento,
con la llegada de un nuevo gerente de personal, se llevó adelante una modalidad
de “gerencia participativa”, a través de la cual se pretendía negociar
directamente con los trabajadores la aplicación de los nuevos métodos. La respuesta del sindicato fue la
creación de una Comisión Técnica (CT en adelante), que tenía como fin evitar la
directa negociación entre operarios y la empresa. El principal objetivo del
sindicato era evitar despidos y no modificar las condiciones de trabajo, pero
sabían que no se podía ir en contra del proceso de reconversión que se estaba
llevando adelante, con la CT lo que se buscó fue hacer valer la única
herramienta disponible para frenar la imposición de estos métodos: el consenso
de los trabajadores.
En
el año 1991 se conjugaron las tensiones que aquí hemos descripto, con un
contexto económico nacional adverso, desembocando en el conflicto que es eje
central de mi trabajo. Desde el año 1989, debido a la crisis económica que
atravesaba el país se recortaron los subsidios directos e indirectos a las
empresas, Acindar cambió su posición de “gerencia participativa” a “gerencia
autoritaria” (Giniger, 2015, pág. 196),
este cambio de postura de la empresa derivó en el lockout del año 1991 debido al fracaso de las
negociaciones por los NMT.
Algunas precesiones conceptuales
La
historia regional ha sido tratada generalmente de forma peyorativa, pareciera
que se trata de una historia en menor escala, y siempre teniendo en cuenta
desde que lugar se la produce. Como bien plantea Fernández (2008, pág. 233), la historia de los grandes
centros urbanos suele contar con mayor jerarquía en el ámbito científico. No
obstante, es muy importante la producción de la misma, sin embargo, muchas
veces se usa la palabra regional o local de manera indiscriminada. Siguiendo
con la autora, la definición de espacio, no dice nada per se, decir historia regional sin definir la forma en la que se
delimita esa región, es lo mismo que decir nada. Es necesario describir con que
ojos y que cosas van a buscarse en ese espacio.
En
nuestro caso, nos vamos a centrar en la región del cordón industrial de nuestro
país, más puntualmente en la planta Acindar de Villa Constitución, y
temporalmente nos ubicamos en el inicio de la década del ´90. Esta planta,
cuenta a nivel nacional con un fuerte peso político y económico. A su vez, el
colectivo de trabajadores de esta localidad, es también portador de una fuerte
tradición de lucha.
En
la introducción al trabajo, haremos una descripción más pormenorizada de la
historia de esta empresa siderúrgica y de la organización de los trabajadores.
Lo que aquí nos interesa es definir ciertos conceptos claves que se utilizarán
a lo largo del trabajo.
Quizás
el de mayor relevancia es el de reconversión
productiva, en la lectura de los diferentes trabajos que utilizamos este
concepto aparece de forma repetida. Desde la mirada de Pablo Pozzi y Alejandro
Schneider (1995) se trata de nuevas formas de organizar el trabajo que buscaban
modificar las clásicas, “este nuevo esquema plantea la reconversión total de la
industria, a fin de generar una empresa rápida, ligera y flexible: diferente a
la producción masiva que caracterizó al modelo fordista anterior”. La idea
básica de los empresarios es mantener un flujo continuo de productos que puedan
adaptarse flexiblemente a las oscilaciones de la demanda y agrega que en este nuevo esquema
la calidad debe generarse en todo
el proceso productivo, previniendo fallas y mejorando los métodos en forma
continua. Para esto se necesita la colaboración de todo el personal, para que
los trabajadores se organicen mediante círculos de calidad, cumpliendo estos
las tareas que antes eran privativas de los técnicos de control de calidad. Con
este sistema la patronal gana por todos lados, aumenta sus ganancias por la
calidad del producto y también disminuye costos mediante la prevención de
fallas. (Pozzi y Schneider, 1995)
En
el conflicto aquí estudiado, veremos que justamente fueron los sectores de
calidad y mantenimiento los más afectados, y son tareas de esas áreas las que
intentan aplicarse con los NMT.
Ahora
bien, debemos tener cuidado con esta “modelización” de la producción, como
plantean Soul y Vogelmann (2009, pág. 91) atender únicamente a la idea de los
modelos de producción -en este caso el pasaje del fordista al toyotista- puede
generar perspectivas ahistóricas. En este caso, la problematización estaría
centrada únicamente en la verificación del despliegue de los rasgos que definen
a esos modelos, y también suele focalizarse en que los periodos en los que las
empresas anuncian los programas de reconversión, sin historizar ni
problematizar esos límites, ubicados generalmente a principio de los ´90. Continuando
con estas autoras, plantean que estos procesos
continuaban tendencias generales
vinculadas con el cambio de relación capital/trabajo (innovaciones
tecnológicas, reducción de personal, cambios en la organización y gestión del
trabajo, fragmentación sindical) guiadas por los objetivos de optimización de
la rentabilidad y el redisciplinamiento de los colectivos obreros a las pautas
de producción empresarias (Soul y Vogelmann, 2009, pág. 89).
Como
planteábamos anteriormente, estas pautas empresarias, no pueden analizarse de
manera predeterminada o generalizada, de esta manera el colectivo de
trabajadores se vería cosificado o reducido a la mera categoría de insumo. Por
lo tanto, creemos necesario, y de hecho esta investigación así lo hace,
focalizar en elementos como la conflictividad, la resistencia, las estrategias
gremiales frente a las trasformaciones propuestas.
No
buscamos aquí la verificación de la presencia de un modelo productivo, si no
centrarnos en el desarrollo de las dinámicas históricas concretas y en las
diversas determinaciones—técnicas, políticas, sociales—en que se van
concretizando las tendencias de reconversión. De esta manera, y volvemos a las
autoras, “es fundamental una conceptualización relacional de la realidad
social, que contemple la multiplicidad de sujetos (portadores de prácticas,
significaciones, y tradiciones) que concurren a configurar los procesos
concretos” (Soul y Vogelmann, pág. 90). Y si hablamos de un sujeto fuerte en
este proceso, se trata de la clase obrera villense, protagonista en los ´70 del
Villazo, uno de los hitos obreros más importantes de la clase obrera argentina.
Al
referirnos a la clase obrera, utilizamos la definición elaborada por Thompson (1989, págs. 15-21), quién plantea que la
existencia de una clase se da cuando “algunos hombres, de resueltas de sus
experiencias comunes (heredadas o compartidas), sienten y articulan la
identidad de sus intereses a la vez comunes a ellos mismos y frente a otros hombres
cuyos intereses son distintos (habitualmente opuestos) a los suyos” (pág.14).
Entendemos aquí, a la clase obrera villense no como el grupo de operarios que
atravesaron este proceso de reconversión productiva, de hecho siguiendo al
autor: “si detenemos la historia en un punto determinado, no hay clase, sino
una multitud de individuos con una multitud de experiencias” (pág. 15), sino como un colectivo que está
constituido por experiencias y herencias que se funden y heredan desde los ´70.
Y quizás aquí ese peso es mucho mayor, ya que en el proceso aparece una figura
protagónica de aquellos años, que es Alberto Piccinini.
En
la búsqueda de las relaciones sociales concretas, entendemos que la categoría
de “estrategia gremial” es clave y será utilizada en esta investigación, ya que
el objetivo general de la misma es el análisis de las estrategias gremiales en
contextos de reconversión productiva. ¿Qué son las estrategias gremiales? (Soul, 2006, págs. 4-5) Este concepto incluye
las prácticas y relaciones entre los diferentes actores dentro del proceso
productivo. A su vez, es necesario ubicarlas dentro de un campo de fuerzas
sociales determinadas, se constituyen dentro de él y se estructuran dependiendo
de ciertos elementos, a saber:
1.
Los
procesos de trabajo y la situación laboral de conjunto: en nuestro caso,
hablamos de la nueva organización del trabajo a través de los NMT.
2.
La
situación política, con las instituciones estatales en el centro de la escena:
en este proceso asistimos el cambio de posicionamiento del Estado, iniciando
una década de neoliberalismo.
3.
Experiencias
históricas de organización y acción colectiva de los trabajadores: un poco ya
dijimos respecto a la historia del colectivo estudiado, profundizaremos con la
historia de la lista Marrón y los referentes presentes en este proceso.
4.
Proyecciones
y alineamientos políticos/sindicales a nivel nacional: en este caso analizaremos
que relación existía entre la seccional local y la central en Buenos Aires.
Las
entrevistas estarán destinadas a profundizar sobre estos elementos
estructurantes de las estrategias gremiales, mientras que serán utilizadas
fuentes de prensa para realizar un seguimiento, una cronología de este
conflicto, dado que allí también se cristaliza la relación entre otros sujetos
sociales (docentes, comerciantes, etc.).
Reconstrucción del conflicto, de
febrero a mayo de 1991
El
proyecto empresarial denominado NMT comenzó a ponerse en marcha desde el inicio
de 1989, el mismo estuvo basado principalmente en la creación de grupos de
trabajo conformados por operarios polivalentes.
La
polivalencia se lograría eliminando los puestos fijos y agregando nuevas tareas
y responsabilidades al trabajo habitual. A cambio, la empresa comenzaría a
pagar un incentivo económico bajo el rótulo de “trabajo en equipo”, nivelando
hacia arriba la categoría de los operarios.
Lo
que en el proyecto no se explicitaba era el impacto cuantitativo que el mismo
tendría. El agregado de tareas que se produciría con la conformación de los
grupos de trabajo, se realizaría en detrimento de las tareas de los operarios
de mantenimiento y los técnicos de control de calidad. Mientras que, al
transferirse al conjunto de obreros tareas administrativas, coordinación y
gestión, los supervisores también deberían ser reducidos.
En
síntesis, el cambio de organización empresarial tenía implícito la reducción de
puestos de trabajo.
Marcela
Jabbaz (1996) utiliza dos posiciones de la empresa para clasificar la forma de
aplicación de estos NMT, la “gerencia participativa” buscó en un principio
avanzar progresivamente con las reformas, estableciendo negociaciones sector
por sector entre las jefaturas y subordinados. Esta estrategia, si bien suscito
algunos conflictos en ciertos sectores clave, como la acería, estaba centrada
en el Departamento de Personal, priorizando el gradualismo y el logro de
acuerdos para su implementación. Mientras tanto, en la Planta 1 (La Tablada) la
empresa optó por desarrollar otro tipo de negociación, que la autora llama
“gerencia autoritaria”, allí la implementación de los NMT se basó en el
aprovechamiento de las diferencias existentes entre el cuerpo de delegados y
sindicato. El conflicto tuvo un alto nivel de confrontación, y el resultado fue
el despido del cuerpo de delegados y la implementación inmediata de los NMT. La
rapidez con la que se aplicó el cambio organizacional en la planta del Gran
Buenos Aires, generó un cambio de rumbo en la forma de aplicación en la planta
de Villa Constitución.
Sobre
el primer momento, es decir la gerencia participativa, Hugo nos decía que:
en ese momento el gerente de
personal (actualmente lo que sería recursos humanos) era Eduardo Jones, un tipo
inglés, había estado en la segunda guerra, y Acindar lo trae para hacer un
proceso de reconversión suave. Y Jones empezó a meter ciertos conceptos como la
flexibilidad, el trabajo en grupos, la calidad total; y era nuestro
interlocutor con Acindar (Rojo, Hugo, entrevista realizada en Villa
Constitución, 2018)
Es
necesario aclarar que el contexto económico del país también llevó a que la
empresa buscara apresurar la reorganización, ya que se estaban produciendo
recortes de subsidios directos (promoción industrial y reembolsos a
exportaciones) e indirectos (tarifas de gas y electricidad). A la par, el dólar
se devaluó, aumentando el peso relativo de la masa salarial en relación a los
costos de los competidores externos.
Así,
en junio de 1990 la empresa reemplazó al gerente promotor de la participación y
lo reemplazó por quien había desarrollado la estrategia autoritaria en la
Planta 1; sobre este cambio de gerente, Hugo nos decía:
La salida de Jones fue el primer
acto de la incursión de un personaje que ya lo habrás escuchado, que es Carlos
Roldán. Este es el quiebre fundamental del paso de la gerencia participativa a
la autoritaria; porque la estrategia anterior era realmente participativa, o
sea, sentarse, discutir los problemas, consenso, puertas abiertas, que viniera
la familia a ver dónde papá trabajaba. Y nosotros claro que lo mirábamos de
manera crítica, acá están disputando la subjetividad del trabajador. ¿Qué
tenemos que ver nosotros? ¿Qué familia? Esto es una relación entre explotadores
y explotados (Rojo, Hugo, entrevista realizada en Villa Constitución, 2018)
El
nuevo posicionamiento empresarial consistió en presionar a cada trabajador
individualmente para que firmase la modificación de su contrato de trabajo y
aceptase el cambio de contenido de sus tareas. Mientras que, justificándose con
la situación económica, amenazaba con la supresión de las fuentes de trabajo de
quienes se negasen u obstaculizaran la reforma. La conformidad debía darse a
través de la firma de un acta-acuerdo que la empresa envió a cada trabajador.
De la misma extraemos algunas líneas:
Dada la gravísima situación
económica y financiera por la que está pasando la industria metalúrgica en
general y las consecuencias que ello puede generar en Acindar, en particular,
las partes han resuelto adoptar medidas que permitan mantener la fuente de
trabajo y fundamentalmente proteger al personal de consecuencias que pueden
evitarse segundos se explica en los puntos que siguen: la empresa ha sido
afectada al igual que toda la industria por la drástica caída del mercado
interno […] la necesidad de incrementar las exportaciones para mantener la
fuente de trabajo. Este mercado exige costos, calidad, servicios y entrega
altamente competitivos.
Acindar ha explicado a la representación
gremial que no pueden alterarse los procesos productivos en los sectores
continuos, manteniendo las guardias necesarias para impedir todo daño. […]
A partir de 1° de julio de 1990 se
pondrán en práctica los nuevos métodos de trabajo grupal. Las nuevas
modalidades de trabajo grupal implican 5 manifestaciones básicas que son:
1-
Unidad
de grupo: trabajo indistinto del personal, no existen puestos de trabajo fijos
y los integrantes rotan entre sí de acuerdo con las necesidades operativas.
2-
Calidad:
los integrantes del grupo deben tener un conocimiento acabado sobre los métodos
y procesos de producción y la calidad del producto, siendo responsables de
observar el nivel de calidad y la política de garantía de calidad de la
empresa.
3-
Autocontrol:
el grupo debe decidir sus propios movimientos y además cuidar su coordinación
con otros grupos
4-
Mantenimiento:
el personal apoyara a las tareas de mantenimiento y deberá suministrar el
diagnóstico sobre eventuales fallas.
5-
Administración:
el personal deberá operar las terminales de computación. […]
Metodología de la implementación.
-
en
el lapso de 15 la empresa presentara en forma individual los cambios en las
responsabilidades de tareas
-
se
probará la modalidad de los nuevos métodos de trabajo por un lapso de 30 días a
fin de evaluar los inconvenientes y se ratificará la aplicación de la
metodología y de las condiciones
-
al
no contar con la conformidad del personal acerca de las condiciones ofrecidas,
por un lapso de 45 días, el personal prestará servicios en esta modalidad de
trabajo, tiempo en la cual la empresa podrá ubicar nuevamente candidatos
internos, externos o contratados. […] (Jabbaz,
1996, pág. 56)
La
UOM elaboró una contrapropuesta, aceptando la necesidad del cambio de
organización de trabajo, pero a condición de que se aplicara de manera
consensuada. Es importante resaltar en este punto, el cambio de estrategia del
sindicato, en el sentido de aceptar que deben realizarse cambios en la
organización del trabajo, y el sindicato parece plantearse que se realizarán
siempre y cuando exista el consenso entre las partes.
Para
ello, propuso la formación de una Comisión Técnica, que se encargaría de llevar
adelante las negociaciones, sector por sector, puesto por puesto sobre la
implementación de los NMT. Al acordarse la creación de la CT, se estableció
marzo de 1991 como fecha límite para la culminación de la negociación técnica,
para poder proceder posteriormente a la cuestión de la composición salarial.
Quedó fijado que en las negociaciones participarían, los integrantes de la CT,
operarios, y el gerente de cada sector.
En
términos generales, podemos definir como objetivos de la CT los siguientes
puntos:
·
Proponerse
la menor reducción de puestos de trabajo.
·
Introducir
ciertos límites a la flexibilidad funcional.
·
Preservar
las cargas físicas y psíquicas consideradas aceptables en cada puesto de
trabajo.
·
Vigilar
la nivelación de categorías hacia arriba.
·
Conseguir
un salario mayor para los puestos que absorbieran tareas pertenecientes a
ASIMRA (gremio de supervisores).
Dos
cuestiones que queremos rescatar en este punto; por un lado, creemos que si
bien la formación de la CT tuvo un carácter innovador, consideramos a la
estrategia como defensiva, ya que con la misma se aceptó de antemano la
necesidad de cambiar la organización de trabajo y el objetivo fue “perder la
menor cantidad de puestos posibles”. Por otro lado, notamos que con la
introducción de la flexibilidad y la polivalencia, se genera una pérdida de
control de la intensidad de trabajo por los operarios. La forma de organización
tradicional, generaba un sentimiento de pertenencia entre el trabajador y el
puesto, sumando la antigüedad cada operario adquiría pericia para dominar el
proceso de trabajo, esto entraría en crisis a partir de la implementación de
los NMT.
Para
diciembre de 1990, la empresa decidió dar por finalizadas las negociaciones,
habiéndose reconvertido solamente el 40% de los puestos de trabajo en la
planta. Posteriormente, durante la última semana de enero y la primera de
febrero de 1991, Acindar comienza a enviar telegramas de despido y
suspensiones. Consideramos destacar la labor de la CT en este punto, ya que
contribuyó a que los trabajadores entendieran de que no se trataba de un
conflicto puntual, si no que incluía a todo el colectivo. Muestra de ello es
que se haya decidido en asamblea que los puestos de los compañeros suspendidos
o despedidos no sean cubiertos. La empresa intentó en todo momento tratar de
aplicar una estrategia divisoria, en este caso dividiendo a los despedidos y
suspendidos con el personal en actividad. Es una imagen recurrente en los
entrevistados hablar de las asambleas con el “alambrado de por medio”, reflejando
la unidad de todos los trabajadores.
El
plan de redimensionamiento de la empresa fue publicado por el diario El
Norte de San Nicolás el 8 de febrero de 1991. A partir del 25 de febrero la
empresa debería achicar entre un 25% y un 30% su personal, el personal en ese
entonces eran 3450 operarios, ese decir que hablamos de una reducción de
alrededor de mil puestos de trabajo. La empresa justificó esta decisión con la
reducción del mercado interno y el aumento del dólar, así lo manifestó el
vocero ante los medios:
la resolución de la empresa es
adaptar toda la producción a esa demanda previsible del mercado interno,
respetar los niveles de exportación, que no evite correr riesgos que nos
perjudicaron con resultados muy negativos durante los últimos dos años, que
significaron una perdida muy cuantiosa de muchos millones de dólares y nos ha
llevado a esta situación[4]
Mientras
que el Gerente de Producción Carlos Pellejero declaraba: “no podemos seguir
apostando al futuro y perder. La realidad es que deseamos una compañía
eficiente y ahora pretendemos empezar de nuevo, adecuarnos a los mercados de
este momento y tratar de salir adelante”[5].
En
tanto que al ser cuestionado respecto a la reducción del personal: “en estos
momentos estamos pensando en adecuar la producción, y con el personal sobrante
comenzar con las suspensiones a partir del 25 y el retorno de vacaciones”[6].
De
esta manera, Acindar puso punto final a la estrategia del gradualismo y el
consenso para aplicar la reconversión, la empresa decidió aplicar una medida
que sabía llevaría a la confrontación. Para entender este cambio de posicionamiento,
es menester que brevemente expliquemos algunas cuestiones coyunturales:
·
La
posibilidad del ingreso de productos brasileros más baratos (MERCOSUR), influyó
para que la firma buscara acelerar la reducción de costos (mano de obra).
·
Respecto
a políticas públicas, la empresa buscaba introducir modificaciones en el plan
elaborado por Domingo Cavallo referidas a la desregulación tarifaria, a la vez
que presionaba para la reinstalación del régimen de promoción industrial y los
reembolsos a las exportaciones[7].
Por último, intentaba sentar un precedente en relación a la legislación laboral
(la Ley de Empleo será sancionada los meses posteriores a la finalización del
conflicto).
·
Internamente,
la empresa tenía como objetivo acelerar los cambios en la organización del
trabajo, por eso buscó neutralizar a la Comisión Técnica. A la vez, también
tenía como objetivo desacreditar al gremio (es interesante pensar en porque la
UOM Nacional nunca reconoció a la CT, siendo una herramienta muy interesante
para enfrentar conflictos relacionados a reconversiones).
Durante
los meses de febrero y marzo se produjeron masivos despidos y suspensiones,
como planteamos anteriormente, estos puestos no eran cubiertos por los trabajadores
que seguían en actividad, a pesar de que la empresa amenazara con despedir a
quienes se opusieran a realizar las coberturas.
Al
interior de la fábrica, la producción fue reiniciada de manera parcial al
retorno de las vacaciones, y se dedicó a presionar individualmente a los
trabajadores para la firma del acta de los NMT. A la vez que restringió la
actividad sindical, prohibiendo el ingreso de los representantes del gremio a
planta y la libre movilidad de los delegados. Para contrarrestar esta acción el
gremio recurrió a las asambleas en el playón afuera de la fábrica.
La
disminución en la producción fue sopesada enviando materiales a la planta de
San Luis, utilizando el puerto de San Nicolás para importar palanquilla—recordemos
que justamente Acindar presionaba al gobierno por la importación de materiales
más baratos, sin embargo sacó provecho a eso—y de esta manera cumplió los
compromisos con los clientes.
El
mes de marzo estuvo signado por negociaciones a nivel provincial y nacional, la
conformación de una carpa de trabajadores suspendidos y despedidos en el
ingreso a fábrica y la realización de marchas en la ciudad. Esto nos decía
Guillermo, delegado en ese momento, sobre la carpa:
nosotros fuimos los primeros en levantar
una carpa, después en los ´90 aparecen las famosas carpas docentes, pero hasta
ese momento nadie lo había hecho. La verdad que no sé qué pasó después con esa
carpa, se perdió, no sé. El tema de la carpa no surgió pensando en el efecto
que iba a tener, salió de pensar en hacer un acampe, que venga la prensa, un
poco de quilombo. La primera vez la ubicamos enfrente del servicio médico y
después con una orden del juez nos desalojaron porque era propiedad privada y
la mudamos a la ruta, donde está la entrada (Diaz, Guillermo, entrevista
realizada en Villa Constitución, 2018).
El
4 de marzo fue dictada una conciliación obligatoria, debiendo retrotraer la
situación al 19 de febrero, sin embargo, la empresa no mostró signos de
cooperación. “No tenemos noticias de que Acindar vaya a cumplir la
conciliación”[8] declaraba el secretario adjunto Alberto
Piccinini a la prensa regional.
Es
necesario destacar que el gremio había presentado previamente dos propuestas
para aliviar el conflicto, dado que Acindar había argumentado la reducción por
la caída del mercado interno y la suspensión de exportaciones, hubo un
ofrecimiento de trabajar ocho horas cobrando seis, la otra opción que los
trabajadores habían propuesto era hacer las suspensiones de forma rotativa. Ni
una ni otra propuesta fueron consideradas por la empresa, mostrando la
intransigencia de la misma y la arbitrariedad de los despidos y suspensiones.
Los sectores más castigados fueron aquellos en los que la empresa no había
podido sacar un buen resultado en las negociaciones con la CT.
Finalmente,
la empresa cerró sus puertas el 22 de abril de 1991, dejando sin trabajo a 2900
operarios.
El
mismo 22 de abril se realizó una masiva asamblea, ya no con el alambrado de por
medio, si no con todo el personal de convenio del lado de afuera. En la misma
se acordó realizar una movilización bajo la consigna “Por el derecho a la
salud, la educación y un salario digno, queremos trabajar”. También se decidió
realizar una toma “por fuera” de la fábrica, levantando carpas en todos los
accesos de la misma (Jabbaz, 1996, pág. 181).
En las carpas los trabajadores realizaban turnos que se correspondían con lo
que cumplían cuando estaban en actividad, allí concurrían diariamente con la
familia para alimentarse con las ollas populares, constituyéndose ese lugar
como lugar de encuentro y preservación de la identidad obrera.
La
imagen que antecede a este párrafo corresponde a la tapa del diario El Norte
del 23 de abril, en esa misma edición aparece una convocatoria para
reclutamiento de personal. Los salarios ofrecidos eran mucho mayor a lo que
pagaba habitualmente, las provocaciones de la empresa no cesaban. Como
respuesta a esto, los trabajadores afectados se presentaron a las colas de
postulantes para convencerlos de que Acindar buscaba dividir a los
trabajadores, a la vez, el intendente de la ciudad emitió una carta abierta a
los trabajadores desempleados que se postularan exhortándolos a que “no sean
víctimas de una maniobra política perversa”[9]. El lockout buscaba dividir y
erosionar la resistencia obrera.
Carlos
Roldán vocero de la empresa declaraba frente a los medios:
la decisión de la empresa ha sido
desvincular en su totalidad a su personal en convenio, luego de varias
exhortaciones durante 19 días, a deponer las medidas de fuerza que se venían
aplicando […] Finalmente la empresa para iniciar un restablecimiento total del
orden y la disciplina ha comenzado notificando a todo su personal la
desvinculación. También se ha hecho una observación, una nota, en ese mismo
comunicado, de que aquellos que tengan legítimo interés de restablecer su
prestación de trabajo en forma normal en la planta, lo podrán hacer y nosotros
analizaremos en cada caso particular, en función de sus antecedentes, la
aceptación.[10]
Además,
el lockout sirvió para que el conflicto se nacionalizara, los medios de
Buenos Aires estarían presentes en la marcha, diputados y senadores nacionales.
Considerando que la empresa buscaba presionar al gobierno para obtener ciertas
concesiones, la visibilización del conflicto a nivel nacional serviría para
eso. No es casual que el 26 de abril los medios informaran que “Menem pidió que
termine el conflicto Acindar”.[11]
En ese mismo diario, Acindar publicó un “INFORME SOBRE SITUACIÓN PLANTA VILLA
CONSTITUCIÓN” en la que expresaba que las medidas de fuerza llevadas adelante
por el sindicato habían generado pérdidas por 55 millones de dólares, que desde
fines de febrero se vienen produciendo medidas de fuerza ilegitimas, actos de indisciplina
y daños intencionales a las instalaciones y que el establecimiento se
encontraba sitiado por piquetes, impidiendo el ingreso del personal fuera de
convenio y al que Acindar está incorporando. Ante esta situación, el personal
jerárquico optó por ingresar a la planta por la vía fluvial y en helicóptero,
sobrevolando las carpas de la resistencia obrera.
En
un cruce entre Victorio Paulón y Carlos Pellejero durante el intento de ingreso
de personal jerárquico se escucha al representante gremial pidiendo por una
mesa de negociación para evitar un conflicto con graves consecuencias, “sentémonos
a negociar, no queremos pasar la vida con la culpa de una montaña de muertos en
la conciencia Pellejero” decía Paulón. En ese mismo diálogo, el dirigente
sindical expresa que la empresa no estaba interesada en una negociación y la acusaba
de contratar barras bravas de Rosario Central para generar un conflicto, “por
favor analicen a las personas que tomaron para ingresar, ninguno tiene antecedente
como metalúrgico”. Estas imágenes reflejan el alto grado de tensión que existía
en la planta durante estos días.[12]
Por
otro lado, notamos también el incremento de la agresividad por parte de la
empresa hacia los dirigentes sindicales, al ser consultado en una entrevista
sobre las acusaciones de la empresa hacia los trabajadores de no querer
trabajar, el secretario general Piccinini respondía “la empresa a partir de la
contratación de Carlos Roldán está llevando adelante una política de exterminio
de los activistas sindicales, de representantes sindicales y de la organización
sindical, y la filosofía de la empresa ahora es borrar el sindicato”. López Aufranc, militar represor
retirado, ocupaba el puesto de presidente del directorio de la empresa
declaraba a la prensa el 28 de abril que “la empresa estaba dispuesta a
negociar, pero no con Piccinini”,[13] en
consonancia con las declaraciones que este último había hecho.
Durante
el mes de mayo se iniciaron las negociaciones tripartitas, la parte sindical,
la empresa y el Ministerio de Trabajo, y no fue López Aufranc quien asistió, si
no el vicepresidente de la firma. Durante estas negociaciones, las partes
acordaron en mantener en secreto el desarrollo de las mismas, las asambleas de
los trabajadores se realizaron de manera cerrada, sin acceso a la prensa. Como
señal de cooperación ante la apertura del dialogo, los ingresos fueron
liberados para el ingreso de camiones y de personal fuera de convenio.
Este
voto de silencio sería roto por la empresa el 7 de mayo, cuando publicó una
solicitada en la prensa, difundiendo su versión de los hechos y la propuesta
que realizaría para dar una salida al conflicto.[14]
A
partir de esta nueva provocación por parte de la empresa, las negociaciones
entraron en un punto muerto, interrumpiéndose el diálogo. La intención de la
empresa claramente era desprestigiar al colectivo de trabajadores, con
difamaciones de este tipo, buscaba ya no sólo romper la unión dentro de la
planta, sino también romper con el apoyo que la sociedad estaba dando. Ese
mismo día, en asamblea los trabajadores decidieron nuevamente impedir el
ingreso y egreso de la planta por los portones principales. Al día siguiente, 8
de mayo, la empresa para cumplir un pedido de Good Year utilizó por
segunda vez helicópteros para sacar rollos de alambre de la planta, uno de
estos rollos cayó desde el helicóptero en un campo afuera de la ciudad,
afortunadamente sin provocar víctimas.[15]
Finalmente
se llegaría a un acuerdo el 9 de mayo, estableciéndose los siguientes puntos:
1-
Se
retractaron los despidos, retrotrayendo la situación a antes de iniciado el
conflicto; manteniendo vigente el registro de retiros voluntarios.
2-
Se
mantendrían suspensiones y se iría reincorporando sucesivamente el personal, de
acuerdo lo vaya requiriendo la operatoria de la puesta en funcionamiento de la
planta y los requerimientos del mercado.
3-
Se
acordó que las suspensiones sean rotativas (para evitar que a posteriori se
conviertan en despidos selectivos).
4-
Se
aceptaron concesiones sobre la deuda que la empresa tenía con los trabajadores.
5-
Se
acordó completar el pago a los suspendidos con un subsidio de la Caja de
Subsidios Familiares para la Industria.
6-
Se
mantuvo el compromiso de participación sindical en la discusión de los NMT (sin
mencionar la CT, que fue desmembrada).
7-
Se
detuvieron todas las acciones legales suscitadas a partir del conflicto.
8-
Se
comprometieron a mantener una paz social por 180 días.[16]
La
parte gremial informó en la mesa que la aceptación del acuerdo debía hacerse en
una asamblea general, que se realizó al día siguiente, con la presencia en el
playón por primera vez de Lorenzo Miguel, secretario general de la UOM
Nacional. No es que hayamos omitido en este trabajo la presencia de este
organismo, si no que realmente la participación del secretariado nacional fue
casi inexistente. A mano alzada, el grupo de trabajadores aceptó el acuerdo
después de escuchar la explicación del mismo.
Sin
embargo, el conflicto entre las partes se reavivaría cuando al presentar el
acta-acuerdo, la empresa adosó una aceptación de los NMT y en la parte de las
suspensiones se había suprimido el carácter de “rotativas”. Ante esta
situación, los trabajadores nuevamente decidieron bloquear los ingresos de la
planta.
Como
respuesta, la empresa publicó una solicitada y realizó una conferencia de
prensa para dar su versión, el asesor legal de la firma, Jorge Videla declaraba
nosotros no hemos agregado nada más
que lo que dice el acta. Son las cosas que normalmente deben firmarse cuando
existe relación entre una empresa y un individuo […] A cada trabajador le hemos
entregado una copia íntegra del Acta, y a continuación un resumen textual de
los puntos que para nosotros son los más importantes. Esto no quita, ni quiere
decir que con esto se anule el resto del contenido del Acta, simplemente que
cada trabajador tenga conciencia y sepa que están incluidos en el acta.[17]
Por
su parte, Piccinini declaraba que
no tenemos ningún problema en
cumplir el Acta, pero que Acindar no haga firmar a los compañeros nada
adicional. […] si estos adicionales no afectaban el acuerdo ¿Para qué quería la
empresa que se firmaran? Para mi esto se trata de una maniobra jurídica que
intentó Acindar, se pretendió hacer firmar algo a los compañeros que no
corresponde.[18]
Con
la intervención del Ministerio de Trabajo de la Nación, el 21 de mayo de 1991
finalmente se llegaría al acuerdo definitivo. La fórmula se basó en firmar la
documentación que la empresa solicitara pero con la leyenda “hago constar que la
firma de la notificación se efectúa con reserva del derecho a mi disconformidad
en cuanto a la medida ordenada no se ajuste a lo establecido en el convenio
colectivo de trabajo 260/75”.
De
esta manera hemos recorrido el conflicto desde su inicio hasta su “resolución”,
y lo decimos entre comillas porque las cosas ya no volverían a ser lo de antes
dentro de la fábrica. Después de estirar un conflicto para desgastar a los
trabajadores, la empresa -sin llegar a romper la resistencia- inició un proceso
de retiros voluntarios. Sobre esto, Jabbaz (1996, pág. 120) hace un detallado
análisis, demostrando que los retiros mayormente se produjeron entre los
operarios más nuevos y los más antiguos. El balance cuantitativo que queda
entre el antes y el después es: en lo que es producción los puestos se
redujeron un 23%, mientras que en mantenimiento y calidad se redujeron
alrededor del 50%.
Un análisis de las estrategias
sindicales
Las
relaciones de producción tienen intrínsecamente una gran complejidad, producto
de la interrelación de factores, de actores, de intereses; a su vez, se
encuentran situadas en contextos sociales, económicos, culturales que inciden y
las condicionan. Las particularidades son propias de cada momento y lugar
histórico, pero tampoco las podemos apartar de su contexto general. La década
del ´90 se caracterizó por la crisis y la reestructuración de las relaciones
laborales como las conocíamos, pero sería un error reducir este proceso a “las
transformaciones neoliberales”, porque estaríamos invisibilizando a actores que
traen un recorrido histórico enorme. Acindar con su capacidad de incidir en
políticas económicas a nivel nacional y el peso relativo que tiene en la
sociedad villense, la UOM de Villa Constitución con todo lo que eso significa,
la organización obrera contra la burocracia nacional, la lucha de los ´70, el
retorno a la democracia y la figura de Piccinini.
Abordar
esta complejidad es una tarea que excede a este trabajo, pero intentaremos realizar
nuestro aporte analizando las estrategias que el sindicato, o quizás, los
sindicatos, desplegaron para afrontar esta situación. Decimos los sindicatos en
plural, porque hemos detectado que existió una relación de unidad entre los
sindicatos de la UOM, ASIMRA y APSISA, por lo tanto sería irresponsable omitir
a estos dos últimos.
Ya
hemos dicho que por estrategia sindical entendemos a las prácticas y
dispositivos a través de los cuales las organizaciones sindicales procuran
constituirse como referente de los trabajadores en las diferentes instancias de
organización empresaria. Estas estrategias se gestan y aplican dentro de un
campo de relación de fuerzas sociales, que expresa su dinámica en las
relaciones entre diferentes actores. Para este análisis utilizaremos cuatro
elementos que estructuran a las estrategias sindicales.
1-
Los
procesos de trabajo y la situación laboral de conjunto: la organización de la forma de
producir, la calificación requerida, la situación de la rama económica en la
que se inscribe la actividad, son partes que están en juego a la hora de
constituir el trabajo como fuerza social. En este caso, asistimos a un cambio
radical en la forma de producir por parte de la empresa, de hecho, uno de
nuestros entrevistados nos planteaba que el balance del conflicto no puede ser
definido como una derrota o una victoria. Así todo, no podemos enfocarnos
únicamente en la aplicación de los NMT, como si se tratara de una decisión
azarosa de parte de la empresa, los entrevistados coincidieron en que la
película completa arranca en los años anteriores. Entonces debemos volver hacia
mediados de la década de los ´80, cuando la empresa llevó adelante el proceso
de fusión con otras empresas y la deslocalización de plantas de terminación
hacia San Luis.
Desde el punto de vista de lo
sindical, debemos remontarnos a los ´70 cuando surgió la tradición de lucha del
gremio enfrentándose al sindicato central y posteriormente sufriendo la
persecución de los gremialistas y la intervención sindical. En ese sentido, la
presencia de Piccinini al frente del gremio al momento del conflicto es un
factor fundamental, por dos cuestiones, Piccinini contaba con el respaldo de
gran parte del colectivo de trabajadores, y por otro lado, la empresa buscaba
por todos los medios desacreditar esta figura. En los medios vemos
constantemente referencias peyorativas de los voceros de la firma contra
Piccinini, quizás la más explícita fue la que anteriormente detallamos del
director de la empresa. Pero tampoco podemos limitar la actividad sindical a un
solo actor, si no que se conjuga la aparición de una nueva camada de militantes
sindicales, sobre esto nos planteaba una mirada interesante Hugo,
la presencia de muchos jóvenes activistas, hay que
entenderlo por dos cosas, Acindar había necesitado tanta mano de obra que
quizás la selección no fue tan minuciosa; y lo otro, de repente mucha de esta
gente nueva que había atravesado toda la dictadura y la vuelta a la democracia
era una bocanada de aire fresco, ¿cómo no ibas a querer luchar? (Rojo, Hugo,
entrevista realizada en Villa Constitución, 2018)
En síntesis, nos encontramos con
una empresa que buscaba reacomodar su tasa de ganancias a través de la
reducción de empleos, el incremento de la carga laboral a través de la
flexibilización y la división de los trabajadores; frente a un conjunto obrero
que combinaba la tradición de lucha con un recambio generacional importante, lo
cual le dio una impronta muy particular a la forma de enfrentar la situación.
Uno de los entrevistados, parte de esta nueva camada, nos decía
nosotros entendíamos que en la lucha frente a frente,
o ganás todo o perdés todo; y nosotros estábamos frente a un contexto nacional
que no ayudaba, un gobierno que, no digo que apoyaba a la empresa, pero tampoco
es que estaba muy interesado en la defensa de los puestos de trabajo. Por eso
siempre buscamos la negociación, el consenso, y siempre tratando de trabar todo
lo que empresa proponía. (Diaz, Guillermo, entrevista realizada en Villa
Constitución, 2018)
2-
La
situación política, con las instituciones estatales en el centro de la escena: siendo el estado un actor
fundamental en los procesos hegemónicos, en la dirección de su rol en las
regulaciones económicas y sociales se expresa la relación con los actores
políticos que conforman a la sociedad. En este caso, estamos ante un incipiente
estado neoliberal, que se ira afianzando con el correr de la década, que se
encargó de garantizar un nuevo modelo de acumulación, en claro beneficio de la
burguesía. La implementación del Plan de Convertibilidad es la estructuración
definitiva de este nuevo modelo; mientras que otro factor fundamental fueron
las Leyes de Emergencia Económica y Reforma de Estado (Kosacoff, 2007, págs. 51-64), a través de las cuales se llevó
adelante la privatización de las empresas de servicios públicos y producción
industrial que pertenecían al Estado. Una observación pertinente, el proceso se
da al inicio de lo que hoy llamamos la década neoliberal, y ya contamos con el
desenlace de esa historia, pero para los actores de ese momento la situación no
era la misma, por eso Guillermo nos planteaba que
hoy en día es fácil hablar del menemismo, pero en ese
momento todavía contaba con apoyo en la gente, en 1995 vuelve a ganar las
elecciones, imagínate. Yo creo que el tipo que transformó el país, fue Menem,
no estoy diciendo que lo hizo bien. Pero digo, si en el ´75 hay un quiebre en
el país y se acaba el estado de bienestar y vienen las dictaduras; y después
Menem, porque en definitiva cambió la matriz productiva, hizo otro país,
privatizó todo, regaló todo, destruyó los trenes, y bueno a nosotros nos agarra
ahí. (Diaz, Guillermo, entrevista realizada en Villa Constitución, 2018)
Además, la empresa utilizó este
conflicto para presionar al gobierno con determinados beneficios impositivos y
para la modificación de la ley de empleo, que sería sancionada en 1992.
3-
Las
experiencias históricas de organización y acción colectiva de los trabajadores: este elemento resulta
fundamental para dar cuenta de la potencialidad de las estrategias gremiales.
Para comenzar por el principio, la tradición del movimiento obrero villense
nace en 1974 con la formación de la Lista Marrón, sus principales activistas
sufrieron el año siguiente la persecución por el operativo represivo desplegado
en el cordón industrial. El Villazo es un hito fundamental no solo a nivel
local, si no a nivel de la historia nacional del movimiento obrero.
Alberto Piccinini vuelve a ganar la
conducción del sindicato local con la reapertura democrática por un resultado
apabullante, la construcción de un movimiento que se autodenominó
“antiburocrática y combativa” estuvo marcada por el despliegue de acciones
directas y la ruptura con la lógica delegativa, incitando a la participación a
través de asambleas. Y como mencionamos anteriormente, esta tradición se
conjugó con la participación de una nueva camada de militantes, lo cual
contribuyó a la construcción de una estrategia particular para enfrentar la
reconversión.
Estos nuevos trabajadores que
mencionamos antes, no sólo se inscribían en el sindicato metalúrgico, un actor
particular y poco frecuente fue el sindicato de profesionales, conocido como
APSISA. Entrevistamos al secretario general de ese momento y nos decía:
a nosotros nos tocaba hacer todos los cálculos de los
cambios que quería implementar ACINDAR, asique manejábamos esta información y
también nos pusimos a estudiar de que se trataba toda esta movida. Entonces
establecimos relación con la UOM y ASIMRA para ver como enfrentábamos esto,
cuando la empresa se da cuenta de esto iniciaron un proceso de vaciamiento de
nuestro sindicato, hasta que lo consiguieron. (Rojo, Hugo, entrevista realizada en Villa Constitución, 2018)
Nos resultó sumamente llamativo
esta unión entre los sindicatos, y creemos que es un elemento importante a
tener en cuenta, porque la empresa no sólo buscaba generar divisiones entre las
bases, sino también en niveles intermedios.
4-
Las
proyecciones y alineamientos político-sindicales a nivel nacional: “el conflicto lo resuelve
Lorenzo Miguel llamando a Menem” nos
decía uno de los entrevistados (Ramirez, Oscar, entrevista realizada en Villa
Constitución, 2017) al consultarle sobre la relación entre el sindicato local y
la central en Buenos Aires, efectivamente podemos ver en la asamblea donde se
acepta el acuerdo con la empresa. Profundizaremos un poco más sobre esta
relación, si volvemos hacia atrás, el sindicato villense estuvo intervenido
durante el transcurso de la última dictadura cívico militar, la “normalización”
inicia en 1982 con la designación de una comisión normalizadora, dos años más
tarde Piccinini volvió a ganar las elecciones gremiales. Lo que nos plantearon
dos de los entrevistados fue que “en los ´70 aprendimos que no podíamos
pelearnos con Acindar, con el sindicato central, con el gobierno, porque la
batalla a varios frentes la perdés si o si”(Diaz, Guillermo, entrevista
realizada en Villa Constitución, 2018). Mientras que otro agregaba que “no
estar peleado con la UOM central significó que desde la seccional San Nicolás
no mandaran todos los días comida a la carpa” (Ramirez, Oscar, entrevista
realizada en Villa Constitución, 2017). Entretanto, el día 19 de abril de 1991
la UOM Nacional publicó una solicitada apoyando al colectivo de trabajadores
villenses, rescatamos las líneas más resonantes de la misma:
ACINDAR no sabe, o no quiere vivir en democracia,
respetar a los individuos ni a las instituciones, ni trabajar para el país.
Sigue añorando el pasado oscuro en que sus decisiones eran ley, y el único
derecho otorgado a los trabajadores era obedecer […]
la UNION OBRERA METALURGICA DE LA REPÚBLICA ARGENTINA,
como entidad sindical representativa de la mayoría de los trabajadores de
ACINDAR repudia la incalificable actitud patronal y ratifica su total apoyo a
los compañeros de Villa Constitución y la conducción de la seccional local.[19]
La publicación de tamaña
declaración nos da la pauta de que, al menos públicamente, el apoyo desde la
central sindical existió realmente, y que sin duda para darle una salida al
conflicto contar con ese respaldo fue importante.
Conclusiones
En
esta investigación desarrollamos un análisis de las estrategias sindicales de
un caso particular, creemos que pudimos dar cuenta de la complejidad que existe
entre los actores y los factores que entran en tensión en estas situaciones.
Pudimos
identificar diferentes momentos en el accionar del gremio, inicialmente intentó
esquivar o patear hacia adelante la discusión sobre la reestructuración, en un
segundo momento consensuar con la empresa la aplicación de la misma, mientras
en un tercero, ya con la confrontación abierta contra la patronal, buscó
nacionalizar el conflicto, buscando el apoyo de la opinión popular para
intentar frenar el avance empresarial.
Hacer
un balance de este proceso es complicado, y quizás lo que nos dijo Hugo en la
entrevista realizada sea la más apropiada, “no
se puede hacer un balance en términos de victoria o derrota, porque empezamos
jugando al vóley y terminamos jugando al tenis, cambió todo en el medio”
(Olivera, José, entrevista realizada en Villa Constitución, 2018).
Estas
transformaciones deben ser abordadas desde las distintas dimensiones que entran
en juego, y ninguna de ellas puede ser aislada de las demás, si no que se
estructuran para darle una particularidad histórica. Es decir, si pensamos
únicamente desde la dimensión del nivel de organización del movimiento obrero
de Villa Constitución, sería difícil entender cómo pudieron perderse mil
puestos de trabajo en el transcurso de meses. Pero si nos ubicamos en el
contexto nacional, el rol que asume el Estado, de casi connivencia con el
capital, y sumamos el accionar empresarial, que había allanado el terreno para
poder estirar este conflicto sin poner en riesgo sus actividades, notamos que
la relación de fuerzas era claramente desfavorable para los trabajadores. Y un
dato no menor, más allá de contar con información sobre lo que implicaban estas
reconversiones, no contaban con experiencia previa de conflictos así, como nos
planteaba Guillermo: “era todos los días ir viendo como resolvíamos las cosas”.
Lo
que si nos queda claro es que, no en su totalidad, la empresa llegó a concretar
algunos de los objetivos que se planteó; pudo reducir los puestos de trabajo,
también incorporar nuevos índices de flexibilización, pero su afán de negociar
directamente con los trabajadores y desacreditar al gremio no llegó a cumplir
su fin. Entendemos que en este proceso entraron en crisis las relaciones de
producción y en lo que respecta sindicalmente, también lo que es la
representación dentro de la planta, que hubo cambios y quizás un cierto
descontento con el gremio, la representatividad no llegó a ponerse en riesgo.
Ahora
bien, somos conscientes de que este trabajo carece de una perspectiva desde las
bases, y asumimos esta cuestión como una deuda pendiente, los testimonios aquí
recogidos son de personas que ocupaban puestos políticos de distintos niveles
al momento del conflicto. Por lo tanto, queda la puerta abierta para poder
abordar este objeto desde una perspectiva “por abajo”.
La
construcción de nuestro objeto de estudio, la elaboración de las herramientas
metodológicas, y la búsqueda fuentes fueron tareas que nos permitieron
verificar y aprender, y forjar nuestra primera experiencia en este oficio de
historiar. Saber qué queremos estudiar y porqué, planificar el cómo vamos a
hacerlo y por último salir a buscar los materiales para concretar nuestro
proyecto es la manera de darle cierre a un ciclo que comenzó varios años atrás.
Siendo nuestra primera investigación histórica, y con el deseo que no sea la
única, estamos agradecidos a quienes nos guiaron, nos aconsejaron, nos ayudaron
con alguna fuente, un testimonio o con el apoyo para llegar hasta acá.
Bibliografía
Fernández,
S. (2008). El revés de la trama: contextos y problemas de la historia regional
y local. En B. Susana, & G. Blanco, Las escalas de la historia
comparada. Tomo II. Buenos Aires: Miño y Dávila.
Filippa,
V. (2012). Neoliberalismo y flexibilización laboral. El conflicto del ’91 en la
planta de Acindar de Villa Constitución. Sus efectos en la subjetividad de los
trabajadores de base. Historia Regional, 30, 217-236. Recuperado
de: http://historiaregional.org/ojs/index.php/historiaregional/article/view/49/55
Giniger,
N. I. (2002). Sinfonia en Si Mayor. La lucha contra el laboratorio neoliberal
en Villa Constitución, Argentina". Theomai, 86-100. Recuperado de: https://ri.conicet.gov.ar/bitstream/handle/11336/15150/CONICET_Digital_Nro.17615.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Giniger,
N. I. (2015). El poder dentro de la planta de Acindar. Un estudio de caso en
Villa Constitución. Nueva Antropologia, 181-199. Recuperado de: http://www.scielo.org.mx/pdf/na/v27n81/v27n81a9.pdf
Jabbaz,
M. (1996). Modernización social o flexibilidad laboral. Buenos Aires:
Centro editor de América Latina.
Kosacoff,
B. (2007). Hacia un nuevo modelo industrial: idas y vueltas del desarrollo
argentino. Buenos Aires: Capital Intelectual.
Pozzi,
P., & Schneider, A. (1995). Combatiendo el capital. Buenos Aires: El
bloque editorial.
Soul,
J. (2006). Transformaciones en las estrategias sindicales en contextos de
Reconversión Productiva. Un estudio de caso en la industria siderúrgica
argentina. CLACSO.
Soul,
J. y Martínez, O. (2009). La lucha de movimiento obrero contra las estrategias
empresiarias de división y precarización de los trabajadores. Alas.
Buenos Aires. Recuperado de: http://www.tel.org.ar/spip/descarga/precarizacionjsom.pdf
Soul,
J., & Vogelmann, V. (2010). Reconversión productiva y significaciones
obreras. Transformaciones en las industrias frigorífica y siderúrgica. Intersecciones
en antropología, 89-101. Recuperado de: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=179515632007
Thompson, E.
(1989). Formación de la clase obrera en Inglaterra. Barcelona: Crítica.
Fuentes
multimedia
Alberto
Piccinini dirigente obrero de Acindar (1991) Recuperado de: https://www.youtube.com/watch?v=LGl-UWmJNys
Alberto
Piccinini - Rodolfo Díaz - Conflicto trabajadores de Acindar 1991. Recuperado
de: https://www.youtube.com/watch?v=8Nyp00B7-UE&t=74s
Alberto
Piccinini - Carlos Roldan acuerdo trabajadores de ACINDAR 1991. Recuperado de: https://www.youtube.com/watch?v=Uw-a-7rcuyk
Conflicto
Acindar 1991. Recuperado de: https://www.youtube.com/watch?v=TLYid_opCGE&t=29s
Trabajadores
de ACINDAR pago de deuda salarial 1991. Recuperado de: https://www.youtube.com/watch?v=zhqkmBEIfTU
Fuentes
prensa
Diario
El Norte, Biblioteca de la Casa del Acuerdo, San Nicolás.
Fuentes
orales
Entrevista a Hugo Rojo,
realizada en Villa Constitución, 14/4/2018.
Entrevista a Guillermo
Diaz, realizada en Villa Constitución, 10/9/2018.
Entrevista a José Olivera,
realizada en Villa Constitución, 21/5/2017.
Entrevista a Oscar Ramírez,
realizada en Villa Constitución, 15/5/2017.
Recibido: 11/12/2020
Evaluado: 11/04/2021
Versión Final: 30/05/2021